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2017/5/3 18:17:27 點擊量：140 標簽：
在坊間流傳的方案中，有一種說法為“華電+國電”、“華能+大唐”、國電投三家的模式，即在目前五大發(fā)電的基礎上簡單合并重組，終實現(xiàn)“五變?nèi)薄?/span>
近期“發(fā)電企業(yè)合并”成為業(yè)界關注的焦點，多種版本的合并方案，真真假假，令人應接不暇，——五大發(fā)電五家變?nèi)?，發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)聯(lián)姻，火電、水電、核電各自組成專業(yè)化的公司等等，看起來各有各的道理。而坊間的傳言不時被二級市場抓住機會大肆炒作，今年2月，一則神華與大唐合并的傳聞，一度讓大唐發(fā)電的股價在短短一個月內(nèi)攀升了30%以上。
新一輪的電力體制改革正如火如荼，那么發(fā)電企業(yè)之間是否真正需要合并?如何合并才是佳方案?時機又是否成熟了?
分合皆有理?是的!
中央企業(yè)合并重組，一直是國務院國資委所推進的國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容，2003年國資委成立時，該機構(gòu)直屬的中央企業(yè)有196家，而截至去年年底，中央企業(yè)數(shù)量已縮減至102家，而國資委今年的任務是將中央企業(yè)數(shù)量縮減至百家以內(nèi)。
因此，從國企改革的態(tài)勢看，并購重組是大勢所趨。
那么，當下的電力企業(yè)是否應該合并重組呢?
這還得從當年的分家開始說起。2002年之前，中國大的電力企業(yè)名曰國家電力公司，這是一個集、發(fā)、輸、配、售及設計、施工于一體的龐然大物，彼時中國正處于經(jīng)濟高速發(fā)展時期，這種高度集中的電力體制，以及由此帶來的低效率，無法滿足當時電力高速發(fā)展的需求，全國范圍內(nèi)缺電嚴重。于是2002年底，國家進行了電力體制的重大改革，將原來的國家電力公司拆分為11家：2家電網(wǎng)公司、5家發(fā)電公司及4家輔業(yè)公司。
這輪改革實際上是將發(fā)電側(cè)和設計施工企業(yè)推向了市場，引入了競爭機制，這在電力短缺的年代，不僅必要，而且效果異常顯著——在過去14年多的時間內(nèi)，中國從電力嚴重短缺，一躍成為世界第一發(fā)電裝機大國。
2002年廠網(wǎng)分開時，中國當時的電力總裝機約3.5億千瓦，而截至2016年年底，我國裝機總量已經(jīng)達到16.5億千瓦，14年時間裝機規(guī)模增長了4.7倍，取得的成就有目共睹，這在國際電力發(fā)展史上也絕無僅有。
當然，相對充分的競爭和無序的野蠻擴張，也讓事情走向了另一個極端——發(fā)電裝機的嚴重過剩。尤其是近幾年，隨著經(jīng)濟增速的放緩，全社會用電量增速回落，而發(fā)電側(cè)的跑馬圈地卻沒有因此停歇，每年超過1億千瓦的新增裝機，讓中國發(fā)電過剩時代迅速到來。尤其是火電裝機大幅增加，導致設備利用小時快速下降，2016年，中國火電設備利用小時數(shù)僅為4165小時，創(chuàng)下52年來新低。
由于電源建設是典型的跑馬圈地行業(yè)，具有非常強的地域性和排他性特征，即一家公司在某一區(qū)域投資了發(fā)電廠，在沒有重大用電增長情況下，其他企業(yè)就不能在同一區(qū)域再新增電源投資，這導致發(fā)電企業(yè)之間的競爭異常激烈。在當前電源建設已經(jīng)過剩的背景下，如果任由其發(fā)展，發(fā)電企業(yè)之間的內(nèi)耗會繼續(xù)增加，可以想象，未來發(fā)電資產(chǎn)的大量閑置定會造成資源的巨大浪費。
這種情況下，將發(fā)電企業(yè)進行合并重組，從國家層面進行資源協(xié)調(diào)和再分配，也許能起到事半功倍的效果。
事實上，電力企業(yè)的合并重組一直都在進行中。2002年電力體制改革后成立的4家輔業(yè)公司，即中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司，早已在2011年與多家設計院一起重組成了兩家綜合服務公司：中國電建和中國能建。而作為五大發(fā)電之一的中電投集團，也在2015年與國家核電技術公司進行了重組合并。
因此，當前發(fā)電企業(yè)中的所謂“五大四小”，在電力裝機嚴重過剩的背景下進行合并重組，作為宏觀政策調(diào)控的手段，并不讓外界感到意外。大環(huán)境和企業(yè)基本面都發(fā)生了巨大變化，如果重組合并能夠減少企業(yè)間的內(nèi)耗，增強企業(yè)活力，抑制已經(jīng)過剩的裝機規(guī)模，那為什么要拒絕呢?
如何排列組合?你猜!
既然合并重組確實有必要，那么，什么樣的排列組合才是好的方案呢?
在坊間流傳的方案中，有一種說法為“華電+國電”、“華能+大唐”、國電投三家的模式，即在目前五大發(fā)電的基礎上簡單合并重組，終實現(xiàn)“五變?nèi)?。在觀察者看來，這種組合盡管操作相對簡單，但在所有方案中不靠譜，因為若以此簡單合并，并不能起到政策調(diào)控之目的。五家變成三家，三家之間照樣跑馬圈地，發(fā)電企業(yè)的格局依然難以打破。
而上述合并方案也存在事后難以融合的問題，因為每家公司均存在大量重復的部門，合并之后如何安排，必然成為一個棘手的問題。就像中電投與國核技合并之后，兩年時間過去了，內(nèi)部依然是兩個體系，有人戲稱，上述兩公司合并僅合并了董事長王炳華一個人，其他的機構(gòu)設置基本上還保持原樣。
第二種說法是將發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)重組。多年來，發(fā)電企業(yè)與煤炭企業(yè)就像是一對冤家對頭，煤電矛盾、煤電頂牛在不同時期常常演繹不一樣的故事。當煤炭黃金十年時，發(fā)電企業(yè)基本上處于虧損狀態(tài)，而煤炭市場進入寒冬后，發(fā)電企業(yè)便會大獲豐收。在不同的市場條件下，雙方處于不同的攻守格局，或強勢進攻，或弱勢退守，國家相關部門左右協(xié)調(diào)，但效果一直不盡如人意。
于是，一份“神華+大唐”、“中煤+國電”的重組傳言得到了市場的追捧，甚至很多業(yè)內(nèi)專家也傾向于這種縱向一體化的整合方案。支持者認為，重組后煤電聯(lián)姻成為一家人，雙方皆大歡喜，從此世間再無煤電矛盾，就像當前的國華電力，這家出身于神華集團的發(fā)電公司，無論煤炭市場如何巨幅波動，它總能夠成為平衡神華集團業(yè)績的重要工具。
上述重組方案看似合乎情理，但也存在致命的缺陷。因為占全國裝機一半的五大發(fā)電，與排名前兩位的煤炭企業(yè)進行煤電聯(lián)營，那么，對其他發(fā)電企業(yè)和煤炭企業(yè)而言，顯然是不公平的，因為聯(lián)營之后發(fā)電企業(yè)的燃料供應就會成為獨家供應，這樣一來，發(fā)電企業(yè)的市場競爭格局就會走向寡頭壟斷，從而有違市場經(jīng)濟的基本理念。
如果每個行業(yè)都進行上下游一體化經(jīng)營，那么也有違于“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的市場分工，因為按照上述邏輯，發(fā)電企業(yè)是否應該繼續(xù)向上下游延伸，發(fā)展自己的電力裝備或電解鋁產(chǎn)業(yè)?而電解鋁企業(yè)是否也都去自建電廠，甚至開采煤礦，以保證自己產(chǎn)業(yè)鏈健全?這樣一來，整個行業(yè)必然走向無序競爭的格局。
因此，這個看似有道理的方案，也不是一個好的選擇。
當然，還有一種專業(yè)化重組的方案，即打破現(xiàn)有發(fā)電企業(yè)之間的格局，把火電、水電、核電和新能源按照不同的電源形式，進行專業(yè)化重組。比如(我說的是比如)將火電資產(chǎn)劃入華能旗下，水電劃入三峽，核電劃入中核，新能源劃入國電，在此基礎上，對目前五大發(fā)電的相關部門進行重新整合。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的重組，盡管也不是一勞永逸的完美方案，但至少可以得到以下幾個方面的收益。
一是企業(yè)管理更加專業(yè)化，避免了每個企業(yè)什么電源都發(fā)展的局面。比如在水電領域，一個流域一家企業(yè)開發(fā)，就會根據(jù)不同的來水進行梯級利用，水源的調(diào)配更加靈活也更加科學。
二是實現(xiàn)不同地域間的相互協(xié)調(diào)，企業(yè)之間不再爭搶有限的資源。比如在當前棄風棄光嚴重的情況下，重組后的新能源公司不會再為搶占資源而跑馬圈地，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)在難以消納的地區(qū)，風、光資源延后開發(fā)，避免不必要的資源浪費。
三是有利于提高企業(yè)的議價能力和競爭力。若五大發(fā)電的火電重組成一家企業(yè)，那么對煤炭企業(yè)的議價能力必然大幅增強，而重組后的發(fā)電企業(yè)尤其是新能源企業(yè)，在海外市場上的競爭力也會迅速增強，更有利于國際市場的拓展。
四是國家可以實現(xiàn)在更高層面進行宏觀調(diào)控。比如未來減少煤電和化石能源裝機，增加可再生能源的接入比例，在調(diào)控上相比當前的管理會更加有效。
這樣的重組也會存在這樣那樣的問題，但相比于前兩種方案，優(yōu)勢一目了然。當然了，重組的方案我說了不算，讀者賢明，你們看看就行了……
總而言之，在目前的電力格局下，合并重組已是大勢所趨，只是如何進行更有質(zhì)量的整合，合并之后如何進行資源的有效配置，實現(xiàn)效益大化，避免不必要的資源浪費，才是企業(yè)合并重組的初衷和歸宿。
